丰田汽车公司组织结构_丰田汽车公司组织结构图
丰田汽车公司组织结构是一个非常重要的话题，可以从不同的角度进行思考和讨论。我愿意与您分享我的见解和经验。
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2.3月出行大事件：跨国车企组团在华换帅；自动驾驶领域动作频繁
3.丰田汽车第一任总经理是谁
4.丰田公司在招聘中为什么特别注重员工的人际关系技能?
5.组织扁平化的模式分类
6.丰田管理模式的总结
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十年前的经济危机，一直是日系制造商头上的一枚紧箍咒。2008年，美国第四大投资银行雷曼兄弟由于投资失利，在谈判收购失败后宣布申请破产保护，引发了全球金融海啸，在日本，业界普遍将那场金融风暴称为“雷曼危机”。
在2009财年的决算中，丰田亏损4370亿日元，日产在进入戈恩体制后首次出现赤字，马自达、斯巴鲁等企业也出现不同程度的亏损，而在赤字面前幸免于难的本田，也在这一年遭遇了多个业绩维度的减益。
现如今，新冠肺炎的“黑天鹅”冲击全球经济，汽车产业也因此受到极大的负面打击。早在今年4月初，日本汽车工业4大团体高层就曾紧急召开了一次联合新闻发布会，并用网络直播的方式，讨论了停产风险、资金周转难题和雇佣寒流的重压下，未来将如何抱团取暖，应对疫情肆虐的产业危机。
现任日本汽车工业协会会长的丰田掌门人丰田章男在发布会上直言，日本汽车产业已进入危机状态，且新冠肺炎给整个日系带来的冲击将远超十年前的雷曼经济危机。艰难和煎熬是2020全年的主旋律，从汽车制造商到经销商、运输市场及零部件供应商，整个链条上的玩家无一能幸免。
但是，这场病毒风波究竟会给整个产业带来多大的损失？马太效应之下的新四化时代，实力悬殊的日系制造商们受到的冲击又将在业绩中如何显现？这些问题，都必须在2020年1-3月财报的显性数据下才能管窥一二，而未来中短期内的基本面预测，也只能通过第一季度的数据，向前推，向后看。
5月12日，丰田汽车发布了2020年3月期财年（2019年4月-2020年3月）的财报结算， 2021年3月期财年（2020年4月-2021年3月）的联合财务预测报告，包括大发汽车和日野汽车等联合财务报表对象范围内的子公司。
作为日系汽车制造商中当之无愧的巨头，丰田的业绩是一面镜子，能折射出疫情冲击和经济大环境放缓之下的很多行业难题。而通过掌门人丰田章男在财报现场所做的复盘和梳理，我们亦可以深挖出这家东瀛汽车排头兵、乃至整个日系在困局中自救、或是未雨绸缪的诸多细节。
多个业绩维度同比下跌
发布会的上半场，由执行董事近健太和白柳正义主持，根据最终数据，丰田2020年3月期财年的销售额较上年同期减少了2956亿日元，为29.9万亿日元（折合人民币1.97万亿元），营业利润则同比降低246亿日元，为2.4万亿日元（折合人民币1587亿元），税前利润较上一财年同期增加2691亿日元，为2.5万亿日元（折合人民币1654亿元）。
值得一提的是，在营业利润的维度，因销量下滑带来的直接损益约为1000万亿日元，金融业务带来的盈利下滑了约600万亿元日元，新冠肺炎的影响则高达1600万亿日元。
由于2020年1-3月全球新车销售受新型冠状病毒的波及，丰田包括中国、北美、欧洲在内的多个核心市场都遭遇了销量放缓的负面影响。而伴随着多个世界级工厂因疫情按下暂停键，以及多个国家的终端销售网络陷入瘫痪，直接导致全球销量下滑进而影响到销售利润。
在这样的大背景下，丰田在日本本土和海外的合并销量为895.8万辆，与上一财年相比减少了1.9万辆(0.2%)。其中，如果把微型车除外，丰田和雷克萨斯两大品牌在日本本土的销售同比增加48.8%，算上微型车（包括大发和日野两大品牌）则同比上升了45.5%。
但是在海外市场，因为亚洲及北美的销量下滑，丰田在该财年累计收获了671.9万辆的成绩，较上一财年同比下滑了2.3万辆（0.5%）。
按照区域市场来看，日本本土依旧肩负了丰田最大的利润重担，在终端销售达到224万辆、同比增加14%的基础上，在利润维度收获了16.4万亿日元的销售额，较上年同期减少 1.0%，营业利润1.56万亿日元，比上年同期减少7.3%。
北美销量较日本本土略高，为271万辆，但销售额却只有10.6万亿日元，比上年同期减少1.7%，但营业利润为2706亿日元，比上年同期增加136.3%。《汽车公社》认为，日本利润要高于北美，主要原因还是本土成本控制要强于北美，尽管后者中大型车销售占比较高，理应更适合利润的增长。
欧洲的销售额为3.3万亿日元，比上年同期增加3.8%，营业利润为1505亿日元，比上年同期增加20.6%。亚洲地区（日本除外）的销售额为5.3万亿日元，比上年同期减少了3.2%，在中国市场，丰田在刚过去的财年累计销售162万辆，同比增加了34%。
下一财年利润将跌80%
值得一提的是，丰田计划从2021年3月期开始使用国际财务报告基准(International Financial Reporting Standards, IFRS)，因此下一财年的合并业绩的预测是根据IFRS计算的。
代表丰田发言的执行董事白柳正义表示，尽管全球汽车的整体市场将在2020年4月-6月触底后逐步回升，预计2020年年底至2021年上半年将与上年同期持平，但“后疫情时代”还将给集团产销带来长期影响。
对于丰田来说，4月份是各项业务的最低点，虽然中国市场已见回暖迹象，但全球其他国家与市场要完全恢复到正常水平，尤其是北美地区，可能要到今年年底或是明年初。基于这样的大环境分析，丰田预计2021年3月期财年(2020.4-2021.3)的销量将降至890万辆，或将为最近9年来的最低水平。
此外，营业收入也将同比下降19.8%，营业利润预计将下跌80%，这是公司自2012年3月期财年以来最差的业绩表现。
丰田章男在后半段的发言中也对外透露，新冠肺炎的扩散给生产和供应链带来了巨大的打击，丰田在这一轮风波中受到的冲击将超过十年前的经济危机，预计下一财年的全球销量将比刚过去的一年同比减少15%。
但是，生产恢复正常化的道路依旧漫长。
丰田章男对外透露了丰田目前的一线生产状况，中国地区已逐渐回归正轨，后续将增加产量以支援其他市场的销售，而日本国内的生产水平在5月还将比正常时期减少50%左右，6月预计还会减少40%。
北美地区的生产将从5月11日起陆续重启，恢复到去年同期的正常水平预计将在2020年末至21年初，欧洲的正常化也要到2021年初。此外，丰田在恢复生产的同时，已经着手重新审视上游的供应链，推进生产和调配的分散化策略，目前正联合日本政府共同推进国内生产的支援方案。
丰田章男直言，新冠肺炎的冲击要比上一轮经济危机大得多，上一次主要集中在终端销层面，而这一次还关乎零部件短缺。
负责供应的执行董事白柳正义补充说，丰田在东日本大地震后以构筑了未雨绸缪的零部件供应Plan B，能够掌握采购方的零部件生产状况，但由于此次感染扩散到全球，第一次面临代替生产场所无法保证的严重危机。
实际上，一直热销的SUV车型RAV4已经因零部件供应不足而暂时停产，北美的工厂因为从墨西哥采购的零件遇到运输难题也不得不推迟了重启计划。白柳正义指出，这一次危机让丰田管理层意识到，零部件生产集中在某个地区是一种风险，后续必须进一步完善代替生产方案，分散据点，构建能够立即转换为代替生产的新体制。
尽管如此，丰田依旧将国内新一年的生产目标维持在300万辆的水平，该公司自1980年以后，除了雷曼经济事件后的2009年和东日本大地震的2011年之外，近40年一直维持着300万辆的国内生产辆。
“雷曼危机绝不重演”
发布会的后半段事丰田章男的演讲，在致辞后，他一面回顾自己2009年就任社长以来带领公司突破重围的历程，另一面强调了现在的丰田，绝不会在经营上重蹈十年前经济危机的覆辙。
在雷曼危机爆发前的3年，凭借外汇优势和销量增加，丰田的营业利润有所增加。在2005-2008年3月期财年，丰田的营业利润上涨了5982亿日元，但固定费用也随之大幅增加，汇率以外的收益结构并不理想。这样的发展结构，伴随着销量规模的扩大，为后续的人才培养和召回事件埋下了诸多隐患。
在雷曼冲击发生后的第一财年，丰田的新车销量减少了15%，再加上日元升值的影响，直接导致了4610亿日元的赤字。丰田章男回忆说，在他就任后的4年里，经历了雷曼危机、大规模地震、东日本大地震、泰国洪水以及日元升值等6大难题。
总结来说：
雷曼危机前的3年，虽然销量有所增长，但固定支出却在增加；曼危机之后，由于销量的大幅度减少，出现了赤字；通过压缩固定费用，业绩有所改善，但公司并没有真正变强；在过去的7年里，挤出了巨额资金作为研发经费，并通过改善成本来平衡新四化的烧钱巨坑，2015年以后，丰田的销量逐渐恢复到雷曼冲击前的水平。
但是在丰田章男看来，仅仅止住出血并不是真正意义上的体质强化，雷曼危机以后的很长一段时间，丰田要想“减掉体重”，就会减掉“必要的肌肉”。
他已经意识到，最大的课题，是长时间扎根在公司员工心中的“丰田很安全”的意识，当百年一遇的新四化大变革和新冠肺炎同时到来，即使丰田暂时在利润维度远超对手，依旧要朝着更深远的变革迈进。
今年，丰田正式对自己的管理体制动刀。
在1982年产销合并新体制（丰田汽车工业和丰田汽车销售合并）推行后，持续了38年的“副总经理”一职将正式被丰田汽车废除。该公司现有的6名副社长（EVP，副总裁）职务将不复存在，相关高层被统一为执行董事，以实现管理架构的扁平化，进一步推动生产系统改善和成本削减。
这是丰田结构性改革的最新举措，该公司正致力于简化业务，以便在电气化转型、自动驾驶和其它新技术方面更加灵活地与竞争对手展开角逐。业界普遍认为，丰田章男此举是为了瞄准下一代的接班人。而丰田章男自己也在公布全新组织架构时表示，他有必要与下一代的优秀人才直接沟通，并通过进一步减少管理层的数量，增加与下一层级高管直接交流的时间与机会。
除此之外，丰田也开始重视将职员派遣到相关公司学习深造，作为加强人才培养的一环，而非简单粗暴的“降落伞”式晋升。丰田章男认为，员工如果只停留在公司内部，容易变成“井底之蛙”，很难培养出视野开阔的复合型人才，因此鼓励年轻的员工走出公司，体验不同模式的商业逻辑。
值得一提的是，此次组织体制的变更也将波及到丰田系的其它关联公司。实际上，电装和爱信精机等Tier 1零部件公司已陆续废除了专务或常务董事职位。
几乎与丰田同时，同属日系阵营的本田也发布了当期财报业绩，归属于母公司所有者的净利润为负值，亏损幅度进一步扩大，为295亿日元。而身处高层动荡风波、以及核心业务持续萎靡的日产，更是直接推迟了财报发布时间，并预计这一财年的亏损额将达950亿日元。
我们去年曾在《领跑中的丰田，究竟在焦虑什么？》中写过，越是艰难之所，越是容易寻得坦途的方向，而越是优秀的企业和***，越是懂得在舒适区中反思，再好也要淡泊，为可能面临的危机未雨绸缪。
只不过，新冠肺炎压顶，销售额和利润维度最具优势的丰田且自我反思和重塑的机会，深陷内斗、利润早已跌出历史新高度的日产们，征途的路恐怕已是沟壑万千，前行愈发不易。
文/北岸
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本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
3月出行大事件：跨国车企组团在华换帅；自动驾驶领域动作频繁
背景资料：以下是美国丰田汽车制造公司的一个为期四天的培训计划：
第一天：由公司主管人力资源的副总裁先致欢迎词，然后介绍此次培训计划，并详细介绍了丰田公司的组织结构、人力资源部门情况、历史文化、雇员福利和团队精神的重要性。
第二天：进行“TMM倾听方法—沟通技能训练”。重点讲解丰田公司上岗引导的一般性内容，包括安全、环境事务、丰田的生产体系以及公司的图书馆。
第三天：进行“TMM提问与反馈方法训练”。重点讲解丰田公司解决问题的方法、质量保证体系和安全保证途径。
第四天：召开团队精神研讨会，主题包括团队训练、丰田的提案制度，以及丰田的团队成员活动协会。重点讲解作为团队成员的基本知识和技巧。
问题：（1）组织中一般将员工的职业生涯划分为哪几个阶段这次培训是针对处于哪个职业生涯阶段的员工
查看答案解析 正确答案 员工的职业生涯阶段包括：自我剖析与定位；生涯机会评估；生涯目标与路线的设定；生涯策略的制定与实施；反馈与修正。
这次培训主要针对自我剖析与定位阶段的员工。
答案解析 本题考查员工职业生涯规划。参见教材P291-292。
（2）结合材料分析这次培训对员工职业生涯发展的影响。
职业生涯管理通过对员工职业生涯目标及其实施方案的安排，为员工职业生涯成功提供科学的技术与方法，同时，对促进员工与组织的共同发展具有重要作用。第一，职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展；第二，职业生涯管理可以使员工获得适宜的发展；第三，职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一；职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施。
本题考查职业生涯管理的作用。参见教材P284。
我整理的相关历年试题及答案解析，想了解相关资料请持续关注历史新知。
丰田汽车第一任总经理是谁
[?亿欧导读?]?2020年3月，在汽车出行领域，不少企业开始对组织结构进行调整。在中国市场，高层变动更为频繁。此外，受新冠病毒对全球的影响，随着无人配送等技术的大规模使用，自动驾驶领域恢复火热。作者丨丁唯一
编辑丨张宇喆
为方便大家了解、回顾3月汽车出行产业发生的大事件，亿欧汽车按照传统车企、新造车企和科技企业等不同类别，对当月大事进行了整理。
2020年3月，在汽车出行领域，不少企业开始对组织结构进行调整。丰田汽车将任命现任首席会计师Kenta?Kon作为其下一任首席财务官，现任首席财务官将继续担任首席风险官。同时，丰田将取消执行副总裁(EVP)一职。现代汽车再次迎来中国籍高管，向东平出任北京现代副总经理。滴滴出行在本月发布的全员信中也宣布了一系列人事调整。
在中国市场，高层变动更为频繁。通用汽车现任国际运营部高级副总裁柏历（Julian?Blissett）将接掌帅印管理通用汽车在中国市场的所有业务；奥迪官方也表示，从4月1日起，安世豪（Werner?Eichhorn）将接替武佳碧（Gaby-Luise?Wüst）全面负责奥迪在华相关业务。极星（Polestar）也在3月表示，高竑将于3月16日起担任极星中国区总裁。
不难看出，出于疫情的扩散，对于跨国车企来说，2020年的业绩都充满不确定性，在汽车行业受疫情困扰之时，保证中国市场的业务显得尤为重要。
3月，受新冠病毒对全球的影响，全球大部分地区都处在“隔离”阶段，随着无人配送等技术的大规模使用，自动驾驶领域逐渐恢复热度。Waymo在本月获得22.5亿美元的融资；中国无人配送初创企业“新石器”获近2亿元融资，由理想汽车领投；矿区无人化运输解决方案提供商慧拓获超亿元A2轮融资；视觉感知智能驾驶系统产品供应商智驾科技MAXIEYE宣布完成新一轮产业投资。
车企在自动驾驶技术上也动作频频，自主品牌长安汽车在重庆发布L3级自动驾驶核心技术——交通拥堵自动驾驶TJP（Traffic?Jam?Pilot），这是国内首个量产的L3级自动驾驶技术。奥迪也针对此前漫天纷飞的“取消研发L3级自动驾驶”的谣言做出了否认的回应。新造车企中，小鹏汽车拿到了美国国家公路交通安全管理局(NHTSA）颁发的“以科研为目的”车辆进口许可。
传统车企
大众集团发布2019年财报，拟100%控股奥迪品牌
3月1日消息，大众集团2019年利润同比增12.8%，从中国合资企业获利润399亿元。财报发出当日，其宣布，奥迪新任CEO马库斯·杜兹曼将负责大众汽车集团研发工作。杜兹曼此次加盟，也成为了继大众汽车集团CEO兼奥迪监事会主席赫伯特·迪斯之后，加入大众集团的第三位宝马高层。奥迪品牌总部英戈尔施塔特，将成为“Car.Software”部门的组织架构核心。这一新业务部门将致力于整合大众汽车集团各地软件开发工作，并计划于2025年将自主开发的汽车软件比例提升到至少60%。
取消执行副总裁职位，丰田再次调整组织架构
3月3日，丰田汽车再次对自身的组织架构进行调整。这家日本汽车巨头在公告中表示，将任命现任首席会计师Kenta?Kon作为其下一任首席财务官，现任首席财务官将继续担任首席风险官。丰田将取消执行副总裁(EVP)一职。如今，该公司拥有6名执行副总裁。未来，将有4名执行副总裁保留现有职责，但是不再拥有这一头衔。与此同时，现任执行副总裁Didier?Leroy和Moritaka?Yoshida将辞去现有职务，但Didier?Leroy?将继续担任公司董事和欧洲大区总裁至今年6月。
吉利布局商业卫星领域?
3月3日，台州吉利卫星项目正式开工。据了解，该项目是吉利科技集团在台州打造的国内首个脉动式模块化卫星智能AIT（总装集成测试）中心，规划建设卫星研发中心、部组件智造中心、测控中心、云计算大数据平台等设施，借鉴汽车行业先进的总装工艺，打造模块化、柔性化、智能化制造工厂，可以灵活满足不同型号规格的卫星总装与测试。
宝马品牌logo扁平化升级；2019年营收超1000亿欧元
3月3日，宝马集团正式对外发部了i4纯电动概念车。伴随着这款新车的发布，BMW全新品牌logo也展现在了世人面前。相较于BMW当下的品牌logo，全新logo将此前的黑色环状元素改为透明化，这也是BMW历史上首次取消黑色环状元素。与此同时，最外层的圈线由之前的银色改为白色，中间蓝白相间的巴伐利亚州旗元素继续保留，但整体风格变得更加扁平化。新的LOGO更加简洁透明，并首次运用在i4概念车上，代表着宝马未来的发展方向；宝马也将持续关注移动出行和未来驾驶乐趣。
北京时间3月13日，宝马集团发布其2019年财报预告内容。数据显示，该公司在2019年实现营收1042.1亿欧元（约合人民币8178亿元），同比增长7.6%。这是其104年历史上首次实现营收突破1000亿欧元大关。
虽然营收大幅增加，但宝马2019年的利润却同比下降了28.9%。对此，宝马集团表示，2019财年第一季度所计提的反垄断诉讼准备金及研发支出导致了利润的下降。宝马集团发布的公告显示，其将于3月18日正式发布其2019年年度财报，届时将可以看到该公司更加详细的财务数据。
通用汽车发布Ultium电池系统；中国市场换帅
3月5日，在位于密歇根的沃伦技术中心，通用汽车首次对外公布其电气化战略的核心——模块化的驱动系统以及搭载Ultium专属电池的第三代全球电动车平台。据其官方透露，该平台将全面覆盖各级别车型，包括皮卡及性能车。据悉，今年1月在旧金山首发的Cruise?Origin纯电动自动驾驶共享车型是首款搭载第三代电动车平台和Ultium电池的产品。
近期，通用汽车公布了一系列高层变动，自2020年4月1日起，现任通用汽车中国公司总裁钱惠康（Matt?Tsien）将出任全球首席技术官；现任国际运营部高级副总裁柏历（Julian?Blissett）将接掌帅印管理通用汽车在中国市场的所有业务；Craig?Buchholz将加入通用汽车担任全球公关高级副总裁。
长安汽车首发L3级自动驾驶量产体验，累计测试超5000万公里
3月10日，长安汽车在重庆发布L3级自动驾驶核心技术——交通拥堵自动驾驶TJP（Traffic?Jam?Pilot）。这是国内首个量产的L3级自动驾驶技术。长安汽车智能化研究院智能驾驶所所长梁锋华介绍，搭载该技术的车型可在最高每小时40公里以内的交通拥堵场景下，有条件地实现驾驶员长时间脱脚、脱手、脱眼的自动驾驶操作。
比亚迪成立弗迪公司，发力新能源汽车零部件
3月16日，比亚迪宣布成立弗迪公司，将依托后者加快新能源汽车零部件的销售。据悉，弗迪由5家公司组成，分别为弗迪电池有限公司、弗迪视觉有限公司、弗迪科技有限公司、弗迪动力有限公司、弗迪模具有限公司，先后成立于2019年5月与12月，分别负责动力电池、车用照明系统、汽车电子及底盘系统、汽车动力总成与汽车模具的研发与制造等。
奥迪：并未取消Level?3自动驾驶技术的研发项目；在华业务换帅
近日有消息称，奥迪取消L3级自动驾驶项目。对此，3月19日，奥迪官方表示，并未取消Level?3自动驾驶技术的研发项目。而是将Level?3自动驾驶研发工作提升至大众汽车集团层面，将其整合至?Car.Software这一负责集团车载软件开发的部门中。Car.Software将负责乘用车Level?2至Level?4自动驾驶技术的研发，其中也包括Level?3技术。
3月26日，奥迪官方发布消息称，从4月1日起，安世豪（Werner?Eichhorn）将接替武佳碧（Gaby-Luise?Wüst）全面负责奥迪在华相关业务。安世豪此前负责大众汽车北美市场的营销、销售及售后工作。武佳碧在过去两年间出色地管理了奥迪在华业务，之后将出任大众汽车品牌全新管理职务。
现代汽车再迎中国籍高管，向东平出任北京现代副总经理
3月23日，现代汽车发布官方消息称，已任命向东平为现代汽车集团（中国）副总裁、北京现代汽车有限公司（以下简称“北京现代”）副总经理、销售本部本部长，并于3月23日入职，主管北京现代市场销售与营销网络等相关业务。
一汽轿车：资产置换项目完成工商变更
3月26日，一汽轿车发布公告称，资产置换项目已完成工商变更登记手续，意味着该项目已取得重大进展。一汽奔腾轿车有限公司作为一汽股份非上市的全资子公司，将成为一汽奔腾的运营主体；与此同时，商用车品牌一汽解放则将成功登陆资本市场。
PSA与FCA合并因疫情受阻，双方或将重新审查已签订的协议条款
3月27日，据法新社（AFP）援引消息人士报道，新型冠状病毒疫情已经造成了巨大的经济损失，而这也让人们对标致雪铁龙（PSA）与菲亚特克莱斯勒（FCA）正在推进中的合并产生怀疑。
新造车企
极星换帅，高竑接任中国区总裁
极星（Polestar）3月2日正式宣布，高竑将于3月16日起担任极星中国区总裁，向极星首席执行官托马斯·英格拉特（Thomas?Ingenlath）汇报，原极星中国区总裁吴震皓调任沃尔沃汽车亚太区，负责战略和业务统筹相关工作。其将全面负责极星在华业务，包括进一步加强极星的品牌建设，加速“极星艺术空间”（Polestar?Space）体验与网络发展，建立直销模式下的营销管理和客户服务体系，为2020极星产品交付年做好充足准备。
爱驰U5进军欧洲，U6?ion概念车发布
2020年3月3日晚，爱驰汽车以线上发布的形式，宣布旗下产品爱驰U5登陆欧洲，爱驰U5登陆欧洲意味着，其将成为第一个将电动汽车引入欧洲的中国电动汽车品牌。随后爱驰并发布了旗下第二款准量产车型——爱驰U6?ion概念车，新车采用MAS平台架构打造，拥有更前卫的设计语言，综合续航将超过500Km。另外，爱驰U5也正式登陆欧洲市场销售，预计2020年8月交付。
蔚来再次完成2.35亿美元可转债融资；2019年净亏损112.96亿元
3月5日，蔚来在其投资者关系网站发布公告，宣布再次完成2.35亿美元的可转债融资项目。本次投资方为数家亚洲投资基金，且均为“非关联方”，即单纯的财务投资人。截至目前，蔚来在2020年已公告累计完成4.35亿美元的可转债融资。此前，蔚来与合肥市签订超百亿的合作框架协议。
3月18日，蔚来财报正式对外发布。在其2019年四季度及全年业绩报告中，蔚来2019年第四季度总营收28.5亿元，同比下降17.1％。净亏损28.6亿元，与去年同期相比下降18.2％；2019年全年总营收78.25亿元，低于市场预期，同比增长58.05%。全年净亏损112.96亿元，同比扩大17.2%。
因Model?3“减配门”，特斯拉遭工信部约谈
3月初，有多位网友曝出，其购买的国产Model?3上搭载的控制硬件器并非清单上的“HW3.0”，而是“HW2.5”。3月5日，特斯拉官方回应称，此为“基于供应链状况”的调整。同时，其官方信息还表示：如果没有选装FSD（完全自动驾驶）功能，使用HW2.5与HW3.0的Model?3车型在驾乘体验和使用安全上基本不存在区别。这一回应引起了车主及广大网友的极其不满。
3月10日，工业和信息化部装备工业一司针对特斯拉Model?3车型部分车辆违规装配HW2.5组件问题约谈了特斯拉（上海）有限公司，责令其按照《道路机动车辆生产企业及产品准入管理办法》有关规定立即整改，切实履行企业主体责任，确保生产一致性和产品质量安全。
理想汽车将采用比亚迪动力电池产品
3月12日，工信部装备司发布了第330批新车申报公告。其中，理想汽车申请4款新产品，除三款车型采用宁德时代动力电池外，其中一款车型搭载西安众迪锂电池有限公司的三元锂电池。而工商信息显示，西安众迪为比亚迪旗下全资子公司。
小鹏汽车在美获批自动驾驶路测
3月13日，小鹏汽车董事长何小鹏在朋友圈发布信息表示，小鹏汽车刚刚拿到了美国国家公路交通安全管理局(NHTSA）颁发的“以科研为目的”车辆进口许可（此类许可将允许非美国本土生产的车辆在美国进行上路测试），这意味着小鹏P7符合美国海关和边境保护局（U.S.?CBP）对进口车辆的所有要求，相信很快就能看到国内生产的小鹏P7，在美国进行可上路的自动驾驶完整闭环路测。
力帆汽车2月产销均为零，5亿元订单全部来自摩托车
3月12日晚间，力帆汽车发布最新产销快报，2月乘用车产销量均为零。1-2月，力帆累计销售传统乘用车55辆，新能源车15辆，较上年分别下滑99.47%和96.74%。与汽车业务相比，力帆的摩托车业务有了起色。产销快报显示，力帆摩托车2月销量达到43569辆，同比增长101.96%。力帆曾在2月对外表示，2月22日复工后共接到5亿元订单，不过全是摩托车。
恒大新能源汽车业务净亏损32亿元
3月22日，恒大健康发布公告称，预计2019年净亏损扩大至2018年的3.4倍多约49亿元，其中新能源汽车业务净亏损高达32亿元。恒大健康表示，亏损主要因为拓展新能源汽车业务，目前还处于投入阶段，购买固定资产及设备，研发等相关费用及利息支出增加。
科技企业
优信：二手车业务经营遇到困难；优信拍被58同城以1.05亿美元收购
3月1日消息，由于新冠病毒影响，优信二手车在给部分员工的致信中表示，需从3月1日起停工待岗。不过，在此期间，优信二手车将按照各地政策支付员工的最低生活保障，并负担员工的基本社保和住房公积金。有媒体报道称，从今年2月15日开始优信员工在节后疫情期间面临薪水下调，短期降薪等调整，降薪从20%到40%不等，据了解，优信还下调了员工的公积金。对于员工的薪资调整，优信在相关回应中表示，这是为了应对冲击，度过难关准备。
3月24日，58同城以1.05亿美元收购了优信的B2B二手车网上拍卖业务优信拍。此次交易完成后，优信将持续聚焦主营业务“全国购”；58同城将基于二手车平台流量优势，融合优信拍的拍卖业务，打造二手车行业流通体系。对此，58同城CEO姚劲波表示，“向车商提供二手车拍卖服务，也是我们核心战略的一部分。未来我们会继续提升优信拍在B端市场的服务能力，不仅帮车商卖车，也帮他们通过线上拍卖收车，真正促进二手车行业的高效流通。”
哈啰出行：顺风车已上线303个城市，累计认证车主超1300万
3月4日，哈啰出行发布《哈啰顺风车城市复工出行数据报告》，《报告》显示，哈啰顺风车上线一年来在全国303个城市上线了服务，总发单乘客数4000余万；累计认证车主1300余万人；平台上所有顺风车行驶总里程数达67亿多公里。哈啰顺风车平台自3月4日起，将会上线杭州健康码，开启“车主绿码接单，乘客绿码发单”的前置审核机制，通过技术手段实现疫情防控关口前移，更大程度保障复工通勤安全，降低平台的疫情防控风险。
图森未来无人驾驶助力UPS，开通全新北美运输线路
3月5日，图森未来宣布与UPS的无人驾驶运输服务合作增加至每周20次，并新开通一条连接亚利桑那州凤凰城和德克萨斯州埃尔帕索的运输线路。据了解，在每周20次的运输服务中，将有10次在这条新线路上进行，其他10次则仍将在亚利桑那州凤凰城和图森市之间的原有线路上进行。同时，在运输过程中，图森未来无人驾驶卡车为UPS节省了大约10%的油耗。
谷歌旗下自动驾驶公司Waymo融资22.5亿美元
3月2日，Waymo宣布获得第一轮外部投资22.5亿美元。除母公司Alphabet，投资者还包括汽车零部件供应商麦格纳国际公司、美国汽车经销商连锁公司AutoNation、加拿大养老金计划投资理事会，以及其他三家大型投资公司：加州私募股权投资公司银湖、知名风险投资企业安德森霍洛维茨，以及中东主权财富基金投资企业穆巴达拉投资公司。3月3日，Waymo发布第五代自动驾驶系统。
矿区无人化运输解决方案提供商慧拓获超亿元A2轮融资
3月5日，矿区无人化运输解决方案提供商慧拓宣布，完成上亿元A2轮融资，由凯辉基金旗下汽车基金领投，山东省海创千峰新旧动能转换母基金、老股东方和资本和汉能创投跟投，汉能担任独家财务顾问。据悉，该笔融资主要用于无人矿山整体解决方案的产品化、平台化和系统化，推进“煤炭井下矿”无人化解决方案的落地，推进矿山无人化设备的量产交付。
滴滴上线跑腿业务；高级副总裁离职
滴滴于3月9日上线了“滴滴跑腿”业务。该项目由滴滴代驾团队负责，隶属滴滴普惠出行事业群。“滴滴跑腿”从立项到上线仅一周时间，目前代驾团队大半人员全力投入该业务。
据悉，滴滴跑腿业务目前只在成都、杭州两城市上线，第二批城市将在3月16日开放。目前，国内代购跑腿市场玩家较多，第一名是美团旗下的“跑腿代购”，此外还有饿了么母公司下独立品牌“蜂鸟跑腿”、京东旗下的“闪电送”、“达达”和苏宁的“秒达”。据了解，美团跑腿业务日单约几十万，顶峰时可达一百万单，属于美团到家事业群。
3月24日，滴滴出行发布全员信宣布了一系列人事调整，同时公布了未来的三年目标。滴滴称，集团高级副总裁兼普惠出行与服务事业群总经理付军华由于个人原因，离开滴滴。目前，原副总经理刘西帝接手管理了ESE这一部门。据悉，全员信中还公布了滴滴未来三年的目标，该目标为“0188”：即做一家注重安全可持续发展的公司，每天服务超过一亿单，国内全出行渗透率超过8％，全球服务用户MAU超8亿。
Uber联合沃尔沃在旧金山正式重启自动驾驶测试
3月10日，Uber正式恢复在旧金山的自动驾驶路测工作。Uber表示，公司将把路测时间限制在“数周内”，同时Uber将完成代码库及基础设施的升级，并配置两辆沃尔沃XC90原型车，每辆测试车辆将在前排座椅处安排两名安全驾驶员。
宁德时代成立新能源科技新公司：布局智能微网一体化储充系统
3月11日，针对“宁德时代联合百城新能源成立一家新能源科技公司”的消息，宁德时代回应称，“合资公司是正式布局智能微网一体化储充系统。该系统是宁德时代研发的，集储能服务、充电服务和电动汽车检测服务三大功能于一体的系统设备，解决传统充电站配电难、选址难、对电网存在冲击风险的问题，可以快速形成大功率超级快充网络。”
中国无人配送初创企业“新石器”获近2亿元融资，由理想汽车领投
3月11日，中国无人配送初创企业“新石器”宣布于近期完成一笔A+轮融资，融资规模近2亿元。该轮融资由李想的理想汽车领投，此外新投资人毅达资本加入，老股东云启资本和耀途资本追加投资。
资料显示，新石器是一家起步于无人配送的无人车公司。本轮融资完成后，李想的理想汽车扩大了持股比例，成为新石器继CEO余恩源之后第二大股东。此外，新石器在2020年还会有一笔新的融资。
雄狮科技获奇瑞汽车2亿元融资
3月19日消息，工商数据显示，3月18日，芜湖奇瑞雄狮汽车科技有限公司获得奇瑞汽车2亿元战略融资。奇瑞雄狮由雄狮智驾、雄狮智云、雄狮智赢、雄狮智造及雄狮智行五大业务板块组成，涵盖自动驾驶、智能网联、大数据、智能制造、移动出行服务等业务。
百度Apollo中标合肥5G车路协同示范线项目
3月24日，根据合肥市公共资源交易中心公示，百度中标合肥市智能网联汽车塘西河公园5G示范运行线设计采购施工一体化项目，将建设中国首个大型5G车路协同示范线。这也是合肥市践行“交通强国”、“智能汽车创新发展战略”等国家政策，推动以5G、人工智能、物联网为代表的新基建标杆项目。
MAXIEYE获瑞立集团战略投资，明确Tier1.5产业链定位
3月24日，中国视觉感知智能驾驶系统产品供应商智驾科技MAXIEYE宣布完成新一轮产业投资，由中国商用车气制动系统企业瑞立集团战略投资。资料显示，MAXIEYE于2015年成立，上轮融资发生在2019年，资方同样具有产业背景，为上海盛宇股权投资基金管理有限公司。?
公司表示，本轮资金将用于MAXIEYE的产品研发，并为前装项目的规模化量产交付提供资金储备。MAXIEYE?CEO周圣砚透露，目前公司也正在进行地方政府债务性融资，以进一步补充现金流。
博泰获东风投资，或冲刺科创板
3月26日，博泰车联网获得东风集团战略投资，双方将进行深度合作。据知情人士透露，在过去几年中博泰与东风汽车集团股份有限公司合作良好。本次投资东风是以战略投资人注资博泰，投资金额以及具体股比尚未透露。
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丰田公司在招聘中为什么特别注重员工的人际关系技能?
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota?Motor?Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田喜一郎(Kiichiro?Toyoda，1894?11.06?-?1952?03.27):丰田汽车公司的创始人，日本汽车工业的先驱者?丰田喜一郎丰田汽车公司的创始人。他缔造了丰田汽车工业股份有限公司，实现了他父亲的遗愿：生产“日本制造”的汽车。
丰?
丰田喜一郎
田喜一郎出生于1895年,其父亲丰田佐吉既是日本有名的纺织大王，也是日本大名鼎鼎的“发明狂”。
走访欧美国家弄清了汽车生产状况
丰田佐吉为了发展自己的工厂，将长子丰田喜一郎送到东京帝国大学工学系机械专业读书。大学毕业后，丰田喜一郎来到父亲的“丰田纺织株式会社”当了一名机师。经过10年磨练，丰田喜一郎担任管技术的常务经理。然而，目光远大的他并不满足于眼前的成就。当他发现汽车能给人们带来极大方便时，预感到这一新兴行业具有广阔的发展前景，决定将其人作为自己的比重事业，他的这一想法得到了父亲的大力支持。1929年底，为了将纺织机专利卖给当时势力强大的普拉特公司，丰田佐吉派喜一郎前往英国全权代表自己签订契约。在国外，他除了完成父亲嘱托的任务以外，还花费了四个月的时间体验了英国的汽车交通，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，彻底弄清了欧美国家的汽车生产状况。这次国外之旅给他留下了极为深刻的印象，坚定了他发展自己汽车事业的决心。通过汽车的发明创造为国效力
不久，丰田佐吉去世，临终前，他将儿子叫到眼前，给他留下了作为父亲的最后一句话：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”他还亲手将转让专利所获得的100万日元专利费交给儿子，作为汽车研究启动经费。当时，美国平均每四人拥有一辆汽车。丰田喜一郎作了这样的构想：如果国内每10人拥有一辆汽车的话，1亿日本人需要1000万辆；按汽车的平均使用寿命10年计算，每年需要新100万辆；这是一个十分令人神往的巨大市场。当然，他所没有想到的是，今天的日本已达到每3人拥有一辆汽车的水平，而且还有大量的汽车出口到世界各国。其汽车总产量多年以前就已超过美国，成为世界头号汽车生产王国。创建汽车厂从事大规模的汽车生产
丰田佐吉去世以后，公司总裁的职位由丰田喜一郎的妹夫（丰田佐吉的上门女婿）丰田利三郎担任。尽管利三郎是一们见识广博的企业家，但却自命清高，脾气暴躁，与丰田喜一郎在许多问题上“政见不同”。1933年，在丰田喜一郎的一再要求下，他免费同意公司设立汽车部，并将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。丰田喜一郎以此为基地，于当年4月购回一台美国“雪佛莱”汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。在研究这台发动机的过程中，他产生了指导日后公司发展战略的认识观点：“贫穷的日本需要更为全家的汽车。生产廉价汽车是我的责任。”1933年9月，他着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。1934年，他托人从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车，经过连续两年的研究，于1935年8月造出了第一辆“丰田GI”牌汽车。在此之前的1934年，他擅自作主购买了约180公顷土地，积极准备创建汽车厂。丰田喜一郎这一系列举动使利三郎十分不满，作为上门女婿，他认为能够守住岳父留下的家业就是自己最大的成就，再加上当时许多人认为从事汽车生产具有很大的风险，所以他不支持大舅子哥搞汽车。而丰田喜一郎则不同，他认为厂子是自家的，自己想作什么就作什么，加之父亲要他搞汽车的遗言不时地回响在耳边，所以他非要从事大规模的汽车生产不可。两人在意见如此对立的情况下，只好分手单干。另立门户成立“丰田汽车工业株式会社”
于是，利三郎同意丰田喜一郎于1937年8月27日另立门户成立“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田町，创业资金为1200万日元，拥有职员300多人。丰田汽车公司刚刚成立，马上就遇上了一场几乎使其倒闭的危机。当时，席卷资本主义世界经济危机强烈地冲击着日本经济，尽管总厂的兴建，设备的引进、原材料的采购等急需大量的资金，但市面上银根奇缺，借贷无门，而此时初期的投资已经消耗殆尽，公司已经到了山穷水尽的地步。此时侵华战争爆发了，丰田公司与其他许多生产厂家一道被纳入了战时军需工业品的生产轨道，陆军将其所有库存货车一次购光，这才使其摆脱了危机。日本大批量汽车生产之父
丰田喜一郎颇有战略家的眼光，他自一开始组织汽车生产就注意到了从基础工业入手着眼于整体素质的提高，使材料工业、机械制造、汽车零部件业与汽车工业同步发展，为汽车的大批量创造了必要的条件，因此，日本人称他是“日本大批量汽车生产之父”。他十分清楚，汽车生产所涉及到的相关产业较多，它们的发展水平直接影响着汽车的质量，其中以材料和机器制造两个行业的影响最大。这一点，早在试制发动机时，他就有所体会了：利用美国进口的钢生产齿轮，每天可以比较轻松地生产30件；而用日本自己生产的钢生产齿轮，每天则只能生产12件。如果想为提高产量而增加机床转速，又会损坏机器夹具。为增加产量，只有添加设备、多雇职员，但这样又提高了汽车的生产成本。为解决此矛盾，他一面向日本政府提出发展材料和机器制造两个行业的建议，一面在自己的公司里着手开发炼钢和机器制造。风靡全球的“丰田生产方式”
丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献在对生产体现生产过程的科学管理方面。为了确保产品质量，实现大批量生产，他在自己的企业中进行了一系列试点。首先，他将全公司的工厂结构进行了调整：将新川工厂改为爱知钢铁公司；将机床生产部必为丰田机械公司；将新川工厂改为爱新精密机械公司；将车身部改为丰田车身公司；将电气安装部改为日本电气安装公司。经过调整公司实现了自身结构的专业化、合理化、科学化，从而改变了大一统的混乱生产格局，使公司的专业化程度、管理水平、技术水平、生产能力都有了大幅度提高。其次，他将工厂内部的生产结构进行了调整，使其适合于专业化生产。他以汽车总装厂为中心，把社会上零散的零部件厂组织起来，有计划地把自己的生产需要同他们的技术结合起来，利用外部订货的方法，实行零部件生产的扩散。他将组装汽车所用到的所有零部件分为内制品和外购品两大类，其中，内制品又分为内部制造件（技术难度大，进货价格高者）和准内部制造件，外购品分为一般外部订货（一般商务就可生产）、特殊订货（需要给予技术指导或需要使用特殊设备的零部件）、专门订货（只有使用专门设备才能加工的零部件）三种。再次，他创出了后来风靡全球的“丰田生产方式”。按照传统做法，汽车生产从铸件一半成品都要先入库，需要时再取货、加工，加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。按照这一程序动作，无形之中加大了库存。丰田喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式。按照他的模式组织生产，工人和工厂都可得到好处：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。他为推广这一生产方式而喊出的“恰好赶上”口号，经后来的公司副总裁大野耐一进一步发展之后，成为完善的“丰田生产方式”。今天，“丰田生产方式”已超越国别、行业而成为世界许多国家争相学习的先进经验。1952年3月27日，丰田喜一郎患脑溢血去世，终年57岁。
·1894年11月6日生于静冈县敷知郡吉津村。
·1917年进入东京帝国大学工学部。 ·1920年毕业，旋即入丰田纺织公司从事纺织机的研究开发。 ·1921年7月至1922年5月赴欧美考察。 ·1922年与田二十子女士结婚。 ·1926年设立丰田自动织机制作所，就任常务董事。 ·1929年9月至1930年3月去欧美出差。 ·1931年试制成功4马力小型汽车发动机。 ·1933年9月在丰田自动织机制作所内设立汽车部。 ·1934年决定购置举母工厂用地，同年造出第一台A型发动机。 ·1935年造出A1型轿车样车，还造出G1型卡车。 ·1936年在东京芝浦设立汽车研究所。 ·1937年丰田汽车工业公司成立，就任副总经理。 ·1938年举母工厂竣工。 ·1940年研制成AE型轿车，同年丰田制钢公司成立，就任副总经理。 ·1947年开始生产SA型轿车，经公开征集该车车名，定名为“TOYOPET”意即丰田的宠物）。 ·1950年丰田汽车销售公司成立，就任汽车技术会会长，辞去丰田汽车工业公司总经理职务。 ·1952年3月因脑溢血去世，享年57岁；在此前公司决定在7月召开的股东大会上复出，再任公司总经理。组织扁平化的模式分类
丰田公司在招聘中特别注重员工的人际关系技能，主要是因为以下原因：
1、团队合作：丰田公司强调团队合作，注重员工之间的沟通和协作。人际关系技能可以帮助员工更好地与同事合作，理解他人的需求和想法，从而更好地完成工作任务。
2、跨部门沟通：丰田公司的组织结构比较复杂，不同部门之间的沟通非常重要。员工具备优秀的人际关系技能，可以更好地与不同部门的同事进行沟通，确保信息的顺畅传递和工作的顺利进行。
丰田管理模式的总结
矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为“非长期固定性组织”。其组织结构如图1所示。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
矩阵结构的优点是：
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。
矩阵制的缺点是：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。 团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team） 作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队***，团队***是负责人而非老板；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。
它有如下特点：
（1）自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。在柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。
（2）部门垂直边界的淡化。在充分重视员工积极性、主动性和能力的前提下，团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍，其成员经过交叉培训可以获得综合技能，相互协作完成组织任务。
（3）“一站式”服务与团队的自主决策。在简洁、高效的组织平台(整体战略、信息技术、资金等)支援下，团队被赋予极大的决策权．团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。自我管理团队具有动态和集成的特点，能针对变化的顾客需求进行“一站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了价值增值中一个或多个环节的全部工作。
（4）高层管理者驱动转向为市场驱动，管理者角色转换。在扁平化组织中，自我管理团队对本单位的经营绩效负责，其管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。
在基于速度和解决方案提供的竞争中，自我管理团队只能拿捏相对有限的资源。为满足顾客渴求，有效的减少成本、降低风险、缩短开发时间，自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛的横向合作；自我管理团队能够独立完成价值增值的一个或多个环节，更为其在组织内部或组织间与其他团队实现多方合作奠定了基础。在市场需求驱动的新型组织中，自我管理团队是其基本构成单位，这种组织的形态必将是扁平的。 网络型企业是虚拟企业的一种， 关于网络型组织的一个被较为普遍接受的定义是：网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。
网络型企业组织结构中,企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其他部门进行信息和知识的交流与共享,各部门是平行对等的关系,而不是以往通过等级制度渗透的组织形式。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。这种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平等性、多重性和多样性。
企业的网络化变革过程中,必须通过大力推广信息技术的使用，使许多管理部门和管理人员让位于信息系统，取消中间管理层或使之大大精简，从而使企业组织机构扁平化，企业管理水平不断提高。
网络型组织的适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。
网络型组织的基本类型
根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络型组织可以分为四种基本类型，分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。以下对这四种类型的网络进行具体说明。
（1）内部网络
内部网络包括两个方面的涵义。第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；第二个方面是通过打破部门间的界限（但这并不意味着部门分工的消失），使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。与此相适应，企业的组织结构也以生产为中心转变为以顾客为中心。
（2）垂直网络
垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和共享。联系垂直网络中各个企业的纽带是实现整个价值链（包括顾客）的利益最大化，因为只有整个价值链利益最大时，位于价值链中各个环节的企业所创造的价值才能最终实现。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心附加价值的企业来履行的，例如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络，网络内企业通过紧密合作达到及时供应和敏捷制造，大大提高了效率、降低了成本。
（3）市场间网络
市场间网络是指由出于不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。市场间网络最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在重大战略决策上采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系。金融企业（包括商业银行、保险公司和其他金融机构）以股权和债权形式为其他成员企业提供长期、稳定的资金支持，综合商社为成员企业提供各种国内外贸易服务，包括原材料采购与成品销售、提供贸易信用、规避交易风险等。
（4）机会网络
机会网络是围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的平台，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开、机会网络在规范产品标准、网络安全和交易方式方面起到了关键作用。典型的机会网络核心企业包括早已存在的邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业（如亚马逊、eBay等），它们将众多生产者和消费者联系起来，共同构成机会网络。
网络型组织的基本特征
企业内部的网络型组织结构是不确定的，各个公司的网络型组织也并不一样。但它们都有一些基本特征:
（1）合作、民主、自由、宽容。知识化生产时代的产品特点是不断创新，且是以创造性劳动为主。但是，创新所需要的知识和信息的集合从来就是分布不平均的。创造性劳动需要上级尊重下级，鼓励创新，允许失败，鼓励不同意见相互交流。网络型组织与此相适应的形式有：合理化建议、同级业绩评议等等。
网络型组织的另一个重要特点是自由和宽容的组织文化。例如，3M公司在管理上允许员工有部分上班时间做一些个人的兴趣爱好，IBM也允许员工在工作时间做“私活”；有的公司实行自我管理、自我评价，如自行确定工作定额；实行分权和授权，更好地激发和利用人的兴趣和爱好。
（2）网络型企业供给关系以企业间合作为基础，企业边界模糊。在新企业网络型供给关系下，合作具有更为重要的地位，核心企业可以帮助供应商解决技术问题，节约的成本则双方共享；供给企业也可以修改核心企业的设计要求，减少的成本也可以双方共享。企业由追求自身利益最大化转向追求整个价值链（供应链）上的价值最大化。
这样的合作关系使得企业与企业之间的传统界限变得模糊，这些相互联系的上下游企业组成了一个更大的虚拟企业，也称之为虚拟一体化供给链。
（3）网络型组织通过团队（基层项目小组和高层管理专业小组）来适应创造性劳动对知识的密集性要求。创造性劳动需要不同知识背景的人相互组合，企业团队就是由此而产生。团队是加强合作、加强信息交流的一种方式，也是网络型组织的一种形式。
（4）网络型组织通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动性与自我管理能力。在实行分权和授权的变革后，即使在非独立核算的下级单位，决策也并非是由上级部门作出后下达执行，而是下级部门自行决策后上报，或上级与下级商议后决策；重要的不是权力而是业绩。设立利润中心和成本中心、划小和建立独立的核算单位(以自我管理团队为核算单位)也是网络型组织的特征之一。
（5）网络型组织具有柔性化的特点。柔性化是指在组织结构中设置一定的非固定和非正式或临时性的组织机构，这些组织机构往往是以任务为导向的，可以根据需要而设置或取消，与正式的组织机构有着网络型而不是直线型的关系。
（6）网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。在网络型组织中，每一个人都是网络组织上的节点，他们之间的联系比在传统直线型组织下更密切。企业内部多种文化和差异、个性则有利于知识和信息的整合。
（7）网络型组织通过学习和培训增加组织的知识密度。具体形式有：职工培训、教育投资、多岗位轮换等。
何谓产销分离政策，丰田的产销分离政策有哪些？
TPS的特点总结起来有以下四个方面：1、 拉动式准时化生产 要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法（Team Work） 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、 并行工程（Concurrent Engineering） 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！
TPS不仅仅是准时生产与看板管理。Just in time(在必要时间生产必要数量的必要产品)是TPS核心问题之一。拉动式生产是Just in time的主要手段，但不能脱离人员自主化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。
推行丰田生产方式的条件 ? 改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从连续改善入手。其次，TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。
质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。
关于工业工程（IE） 丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧美各种现代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。 3．关于整体化问题 我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、CIMS工程等，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。 4、应用推广TPS的方法措施 通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行TPS，应从以下途径入手： 4．1加快体制改革的步伐 TPS工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。 4．2坚持以规划入手，试点与系统开发并行 我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件，确定改善的对象与目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。 4．3培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自终涵盖的内容 应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。 5、结语 我国推行TPS，需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决，一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱，效率就是生命”的21世纪，掌握TPS的精髓，将会使企业具备更强的竞争力，从而使企业立于不败之地。中国推行TPS仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿TPS模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，TPS在中国还有很长的一段路要走。不过，TPS及TPS这种理念，定会在中国有一个光明的未来！ 精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T. Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS就是“精益制造”的先进理念。其目的是“唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。
持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。
全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。
IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。
背景：
丰田早在1935年即提出了“用户第一、销售商第二、客户第三”的销售原则，将用户和销售商放在重要的位置。而在当时的日本，“生产第一主义”是日本众多企业坚守的信条。为贯彻其销售方针，丰田于1950年实施产销分离，建立独立的销售公司，其目的在于使销售公司不偏重厂商和销售商任何一方，本着促进销售的立场开展经营活动。这一产销分离的体制直到1982年才为适应市场变化而重新予以合并。
世界上各大汽车公司的销售体制各有特点。从销售与生产的关系看，销售体制大体可以分为两种类型：产销分离型与产销结合型。
所谓产销分离体制，就是生产和销售分别由两个不同的独立核算的公司（一般都是独立法人）进行，按协议规定，生产公司只负责生产，销售公司只负责销售及售后服务工作。销售公司是生产公司销售业务的全权代理。
产销分离体制的典型例子：国外有原丰田汽车集团（图1）、德国大众汽车集团（图2），国内有上海通用汽车有限公司、上海大众汽车有限公司、天津微型汽车厂等生产企业的销售业务，也分别由其集团的专门销售公司负责。丰田汽车公司成立于1938年11月13日，原名丰田汽车工业公司，实行产销结合型体制；发展到1950年4月3日成立了丰田汽车销售公司，实和增销分离型体制；再发展到1982年1月25日丰田汽车销售公司与丰田汽车工业公司合并组成丰田汽车公司，又实行产销结合型体制，即丰田汽车公司产销体制经历了“联合—分离—再联合”的过程，历时三十余年。虽然丰田、大众这两家汽车公司产、销分离三十多年后又改为产销结合体制，但产销分离体制对这两家公司在成长过程中建立销售网络和开拓市场，对公司的成长壮大的确发挥了巨大作用。如丰田汽车公司便称，前销售公司总经理神谷太郎和丰田公司创始人丰田喜一郎对丰田公司的成长作出了相同的贡献，足见产销分离体制的意义和作用。
1、主销分离体制与产销结合体制相比，其优点有：
（1）产销各自成为经营实体，可以充分利用分工的优势，调动各自的积极性和创造性，发展核心能力。这有利于各自集中精力，各司其职。生产公司致力于产品设计、产品改进、提高质量、降低成本；销售公司致力于各种营销活动和销售管理，包括市场调研、新产品推广、市场开拓、树立品牌、广告宣传、产品服务、推销员的培养、市场管理、经销店的管理、顾客管理等。尤其是在销售力量还不强大的情况下，产销分离有利于提高销售体系的核心能力和市场竞争力。
（2）可以严格执行“以销定产”和顾客导向的新产品开发、促销和定价策略。对于汽车产品来说，企业早期都是生产导向的，而成熟的市场要求营销导向，而一个企业要由生产导向转向营销导向往往会遇到内部的巨大阻力。产销分离体制销售和营销职能与生产职能从组织上加以分离，有利于企业真正转向营销导向，更好地适应成熟市场竞争的要求，更好地满足不同顾客群体的不同需要。从这一角度来看，许多国际大公司都经历了一个由产销一体到产销分离的过程。
（3）产销分离可以减少管理层次，提高决策效率和政策执行效率、有利于在成熟市场情况下，提高公司竞争力。产销分离之后，销售体系的决策层次至少可以减少两层。这有利于销售体系的重心下移，提高决策效率和反应速度。另一方面销售公司决策层、核心层，销售组织和队伍相对稳定，有利于销售政策的的连贯性和持续性，有利于企业突破销售“瓶颈”。
（4）销售公司、生产公司都是利润中心，便于提高各自的积极性，尤其是可以充分发挥销售体系的积极性、创造性，有力地推动销售工作。也有利于各自加强管理，堵住漏洞，分清责权，提高各自效益乃至整个公司的利益。
（5）在产销分离体制下，两个经济独立核算实体的成本控制较产销结合体制下将大大加强，这可以减少浪费、控制费用，使资本结构更趋合理，可以避免帐款混乱、成本不清、利润不分的局面。
2、产销分离体制与产销结合体制相比，其缺点有：
（1）两公司间资金融通的难度加大，资金相对分散，对自有资金的需求增多，企业筹措资金的能力要求更强。
（2）产销分离使得生产公司与销售公司之间要有一套协调机构，工作变得复杂，集团的决策和政策执行效率将自然降低和受到一定程度影响，这要求集团发展一套与过去不同的有效的协调机制。
（3）生产公司对销售公司营销活动的参与和影响程度减少，容易对销售公司的经销渠道、定价、促销和广告等营销策略和政策感到不理解和产生抵制情绪，生产与销售的矛盾有可能加深和激化。
（4）产销分离体制使生产和销售各自形成利润中心，企业效益有差别，两个公司分配体制和员工收入不一，可能引起整个集团内部矛盾，增加管理难度，处理不好，会给企业带来负面影响。
好了，今天关于“丰田汽车公司组织结构”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的介绍对“丰田汽车公司组织结构”有更全面、深入的认识，并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。